区域化战略推进要实现“三化”
改革发展部总经理 周正新
区域化战略是集团公司“十二五”发展战略的重要组成部分。其形成与完善经过了业务聚焦管理改进、以及《“十二五”发展规划》制定等过程论证。到目前为止，实施了将近两年，进入战略评估阶段。评估中，运用“标杆法”，与A、B单位对标，不难发现，集团公司区域化战略需要继续朝着既定的本土化、区域化和品牌化目标推进。
一、由游击战向阵地战转变，实现本土化经营。进入二十一世纪开始，对标A单位开始重视区域化战略，发展到目前，直接经营的区域公司有7家，支柱性的分子公司基本上实行区域化经营，甚至有的多达710家区域公司。集团公司业务聚焦管理改进“10+1”方案中，《分子公司主营业务核定及区域布局方案》实施核定的区域公司11家，《“十二五”发展规划》予以进一步明确，并提出了“集团公司、分子公司两个层面推进”的发展策略。与A单位对标，集团公司层面的区域公司4家，分子公司层面的7家，区域布局的规模相对较小。再从两个层面推进的的情况分析，集团公司虽然区域公司市场拓展有较大的突破，但离本土化经营的目标尚有差距。尤其是未纳入区域化战略管理范畴的分子公司，经营管理理念还停留在“游击战”思维领域，习惯于“打一枪换一个地方”。因此，需要加大由“游击战向阵地战”转变的力度，在做好区域化战略评估的基础上，再次核定主营业务区域布局，提升集团公司、分子公司两个层面区域公司的发展质量，推进、实现业务本土化经营。
二、由传统守点经营向多点布局转变，实现区域化经营。评估集团公司本土化经营，有的区域公司，上世纪八十年代经营到现在，基本上只做了一个业主，虽然长年远离公司总部基地，但并不属于“本土化”经营范畴，充其量不过是“守点经营”。同A单位比较，可以强调钢铁、有色金属行业等客观原因，不同于房建、基础设施建设工程，不宜于区域多点经营布局。为此，战略评估又对B单位作了一些调研。B单位层面的业务发展方向与集团公司大体相同，但其区域化经营也有大的发展，在广州、武汉这些大城市置业，建立了本土化经营发展的基地。尤其是为发挥二级公司作用方面，在今年的六月，将5大分公司改制为子公司，使其有更多的发展空间。鉴于此，集团公司区域经营在理念上也应该有大的突破，由传统守点经营向区域多点布局转变，利用传统守点经营积累的资源，全面规划所在区域业务发展，发展房建、矿建矿采、基础设施建设等业务，对选定地区实行全方位区域化战略经营。
三、由刮地皮式经营向贴金式经营转变，实现品牌化经营。某种意义上讲，建安企业经营，运用“游击战”也是一种战略，但绝对不是企业发展的中长期战略。为了获得高品质、较大的市场份额，集团公司必须实施区域化战略。“游击战”、“阵地战”追求的战果不同，前者往往偏重眼前得失，而后者更看重长远发展的效果；前者习惯性做法为“刮地皮”，而后者更看重“贴金式”经营，做成品牌效应。A单位在区域化经营中，比较注重品牌建设，他们整合广东区域的资源后，在该区域做A单位品牌。同时，也鼓励下属有实力的子公司做附加品牌，这样，两个积极性总比只有一个积极性好，有利于由刮地皮式经营向贴金式经营转变。
借鉴A、B单位的做法找差距，发挥自身的战略优势，可以加快集团公司区域化战略推进，这样，只有实现了品牌化经营，才能真正建立起一个一个成熟的区域市场，从而实现集团公司《“十二五”发展规划》提出的目标与任务。