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以“三步走”战略创新集团公司盈利模式

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“三步走”战略并非新概念、新提法,而是对集团公司管理现代化进程的简单总结。其形成与实施的趋势,直指集团公司赢利模式要素构成的改变与创新。

一、企业盈利模式探索的简要回顾

如何抓住盈利点,并形成有效的实现方式与途径,一直是困扰集团制企业发展的难点之一。改革开放以来,集团公司盈利模式探索,大体经历了三个阶段:一是继续沿袭计划经济时期的盈利模式;二是推行项目法施工,深化建安项目经营管理承包;三是反省改革的成功与得失,开始探索强总部项目管理。从盈利模式构建而言,虽然都关注项目经营管理这个基本点,但由于指导思想、战略理解、管理理念上的差异,加之管理习惯、企业文化的作用,期望的集团盈利模式与现实情况有较大差异。

显然,第三阶段的盈利模式不同于之前一、二阶段,当改革的过程凸显项目经营管理问题的时候,其实是再一次揭开了集团“两级公司”体制下掩盖的项目经营管理亏损的伤疤。有人无所适从,有人抱怨:第三阶段的模式,还不如“大锅饭”条件下的集团盈利模式。其实,只要全面审视“三步走”战略,分析其逻辑关系,以及透视管理现代化改进的智慧,就会有信心将盈利模式的改革进行到底。

二、“三步走”战略简介

集团公司花了三年甚至说更多的时间,研究“三步走”战略,意图在于规避经营风险,守住项目经营管理不亏损的底线,提升盈利幅度。

第一步,项目规范化管理。第一阶段的“大锅饭”盈利模式,计划经济思想指导下的项目经营管理,相对而言,管理者更多关注的是施工、现场管理。而第二阶段推行项目法施工,更多关注的是企业管理层与项目部管理责、权、利的分离,将企业的盈利完全建立在项目部上缴管理费上。因此,企业施工生产组织的要素构成,更多地依赖社会资源,因而施工生产组织的形式也变得五花八门,要转换盈利模式,项目规范化管理就成为“必修课”。为此,集团公司达成了项目规范化管理“两年规范,三年达标” 的基本思路,出台了项目规范化管理指导文件,表达了集团公司高层聚焦项目经营管理盈利点的决心。各子分公司也开始着手编制符合自身特点的管理文件。

第二步,强总部项目管理。如果说项目规范化管理的改进,较多关注施工生产组织产生的盈利效果,那么强总部项目管理,则较多关注项目效益经营,以及创新集团盈利模式的管理框架。对于第二阶段的盈利模式创新,强总部项目管理探索做了颠覆性工作。以经营模式划分为出发点,子分公司有专业化盈利模式和多元经营盈利模式之分。强总部项目管理解决方案,基于两种主要盈利模式,提出了创新的基本任务。依据国际先进的项目管理理念,将建安项目经营管理一分为二,由项目部负责施工经营管理,子分公司总部负责经营管理,项目部主要负责施工生产的盈利模式。强总部项目管理的理论与实践,完善了项目规范化管理的思想,建立起新的建安项目管理体制标准。

第三步,调整企业组织架构,加强集团总部职能建设。企业的组织、制度也是资源。依据“三步走”战略目标,第三步就是要调整企业组织架构,加强集团公司总部职能建设。不光强总部项目管理的试点单位,其它建安子分公司都要落实集团公司“三步走”战略举措,进行总部组织机构的调整,增设成本与预结算、采购管理等项目经营组织机构,抓住建安业务的盈利点和实现方式和途径。集团公司层面,结合年度考核,从组织与职能调整着力,从项目事后审计管理为主,转变为对项目内部控制、运营管理相结合的职能战略推进,新增了项目经营盈利点专门管理部门与职能。这样,从行政管理体制切入,创新盈利模式,集团公司基本上完成了“三步走”的战略部署任务。

三、“三步走”战略关键是如何落地

“三步走”战略部署还只是开始。也就是说,虽然集团公司完成了标准、制度、组织保障、方案设计等企业盈利模式的工作,但新的管控模式没有实质性就位,实际运作还在旧轨道运行,没有逆转。新的盈利模式的落地,是一个比设计、战略制定、创新更为艰巨的任务。实现“三步走”战略部署的任务,需要“狼的精神”、“狼的狠劲”。

一是要牢牢锁定项目经营管理这个基本盈利点。创新集团盈利模式,放大项目经营管理盈利点,是“三步走”战略的基本任务。思路决定出路,刘则平董事长曾多次强调,要将执行力与盈利模式结合起来,这就切中了“三步走”战略推进的实际。企业集团体制,是一个比单体公司要复杂得多的管理体制,在盈利模式构建、复制乃至运作的过程中,常常有丢失目标的可能。这就需要全体管理团队,无论居于体制的哪个层级、哪个岗位,都要锁定项目经营管理这个基本盈利点,研究细分盈利区间,加以较长时间停留,并开拓新的盈利区间,坚持将效益这块蛋糕做好做大。

二是要改变增长方式。这也是一个发展方式的问题,是坚持机会性增长,还是协调、可持续增长战略性的问题。建筑企业同行,通过“联营合作”模式的实践,有的决心再次改革,实施经营模式转型,也有做得更为艰难的案例。“三步走”战略的核心是经营模式转型,由关注子分公司体制层面的盈利向关注项目经营管理盈利转变,继而达到创新盈利模式的目的。过程中有博弈,有诱惑,存在推行的风险,是放弃,还是坚持?显然,放弃或者犹豫都不能使战略落地,改革的阵痛无可避免,需要坚持改变增长方式的目标。

三是要克服战略推进中的浮躁情绪。集团公司提出“一个一个项目地抓”,“高、中管理人员深入项目抓落实”,这都是克服战略推进中浮躁情绪,实现战略落地的有效举措。战略推进、各种经营情况综合反映,项目运营管理是集团公司长时期以来形成的管理短板,“三步走”战略目标就是要解决这个短板问题。由于过程的时空转换,以及管理诊断的难度,效益不可能立马显现,这时需要警惕改革的“浮躁”情绪,应对原有方案进行完善提升,而不是再出台新方案。中国五矿2011年内控审计的成果反映,集团公司的战略规划、内控制度的建设并非短板,相反还卓有成效,需要加强的是“落地”。加强项目运营管理,就是落地。能否真正落地,集团层面现在不需要更多的新概念、新提法,而是要实实在在地沉下去抓落实。在落实中发现集团盈利模式的问题,并且加以解决。

 

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