“一转两化三型”建设是集团公司第三次党代会提出企业未来发展的新方向，是集团公司走有质量增长道路的途径。当前，集团公司上下对“一转两化三型”建设的认识不断深化和统一，行动不断深入和细化。
人力资源培训与开发是人力资源管理的重要工作，针对“三型”企业建设之一“学习型二十三冶”来说，如何正确认识和做好集团公司人力资源培训与开发工作，不妨与大家交流一下一己之见。
一、如何正确认识人力资源与开发工作
1、人力资源培训与开发是现代企业管理的新课题。当今企业所处的内外部环境复杂，承受着来自各种挑战和冲击，这对人力资源培训与开发工作提出了新的需求。如企业持续学习的需求、员工核心能力形成的需求、员工素质能力提升的需求、企业领导者和管理者领导方式与管理手段转变的需求，都要求企业重新思考和构建人力资源培训与开发系统。
2、人力资源培训与开发是企业的长期投资行为。人力资源的培训与开发并不局限于对员工能力和技能的培养，更重要的是对员工潜能的开发。对人力资源培训与开发的投入相对于企业的其他投入来说，回报更具长期性。企业的人力资源培训与开发是一个投入大、产出高并极具增值潜力的领域，大多数优秀企业都开办了自己的管理学院或企业大学，“培训是一种投资”已成为大多数企业的共识。据美国培训与发展年会统计，投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%。
3、人力资源培训、开发与人力资源管理其它工作密不可分。首先，企业岗位任职资格系统为确定培训与开发需求提供依据，为员工职业生涯规划提供了跑道。而培训与开发工作又为员工实现岗位晋升、能力提高及职业生涯的发展提供了外部条件。其次，人力资源规划指导企业培训与开发，而人力资源规划的某些工作又需要通过培训与开发来落地。第三，绩效考核结果及绩效改进要点是确定员工培训与开发需求的重要信息来源，而培训与开发的根本目的就是为了改善绩效状况。第四，由培训与开发导致的岗位任职资格等级的变化以及工作绩效改变，将间接作用于员工薪酬和福利，同时，培训与开发对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着积极作用。培训与开发不仅仅是员工的一种福利，也是员工和企业共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体的薪酬体系之中。
二、做好人力资源培训与开发的对策
对于集团公司来说，为满足战略转型、管理创新、提升核心竞争力对人力资源的刚性需求，未来几年集团公司人力资源培训与开发将日趋重要。目前，集团公司对人力资源培训与开发工作的重视程度有了明显提升，培训与开发也不惜更大的投入，集团公司已从单一的培训转化为通过自我发展、在岗辅导、脱岗培训和轮岗培训等，并根据集团公司未来发展需要储备关键人才。
从当前现状来看，做好集团公司的人力资源培训与开发工作，实现人力资源的培训、开发与集团公司的发展战略紧密结合，还应从以下几个方面着手。
1、建立科学的培训与开发体系。岗位任职资格管理系统、职业化行为评价系统及依据战略要求制定的各职类、职种的任职资格标准及行为标准是企业培训与开发设计课程体系的基础，职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。因此，企业在设计培训与开发项目的时候，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可和支持，又不偏离企业发展的目标，真正发挥培训与开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用。
2、与人力资源管理其他模块有效互动。要营造尊重知识、尊重人才、公平竞争、积极向上的企业氛围，力求通过科学的评价体系和评价标准，公正合理地对员工的工作进行综合评价，并以此为基础，关注员工的内在需求和未来发展，达成员工与岗位双向匹配的要求，让培训与开发成为员工成长的助推器。
3、发挥各级管理者在人力资源培训与开发上的积极作用。首先，各级管理者最了解其下属的工作表现及工作需求，他们可以更灵活有效、更有针对性的安排培训活动，以满足员工个性化发展的培训需求，为员工的职业生涯发展提供指引。其次，企业可以发展内部讲师队伍队伍，各级管理者可以根据集团公司的业务设计开发培训课程，用集团内部或行业案例讲授课程，形成并不断壮大内部讲师队伍和标准课程库。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”因此，各级领导必须重视人力资源的培训与开发，从而为实现集团公司“三型”企业建设目标提供人力资源支撑。