集团公司“项目效益年”“拧毛巾降成本”活动系列评论之三
国务院国资委主任王勇不久前表示，不少央企反映，与2008年国际金融危机时期相比，当前经济形势可能更为严峻。如何堵塞漏洞，细化管理，降低成本，变粗放式的生产经营管理为集约式的精细化管理，实现效益最大化成为我们需要面对和解决的重大课题。诚如王勇所言，“央企要通过管理提升找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量。”
加强成本过程控制，提升经济效益。企业生产的目的是创造更多的价值和效益。利润=产值成本，集团公司2011年营业收入78亿元，利润4.05亿元，若是我们在成本控制上再做一些“文章”，利润是否可以再高一些？盈利与亏损，取决于对成本控制的能力。因此，项目部要从直接生产成本和间接生产成本等方面做好预算，加强控制；子分公司要进一步加强总部建设，对各种生产要素资源进行合理配置，降低企业的运行成本和工程项目的生产成本。
完善四个工作机制，提高执行力。刘则平董事长在“项目效益年”暨“拧毛巾、降成本”活动启动会上说过“完善工作机制才是最好的落实办法。”要想通过精细管理真正做到挖潜增效，就必须完善四个机制，即一是激励机制，施工生产上分期考核，对成本节支有突出贡献的给予嘉奖；二是责任追究机制，明确主管领导为成本控制的第一责任人；三是内部监控机制，即对成本运行实行全程跟踪，及时纠正偏差；四是科技创新机制，就是把生产工艺的改造与降低成本有机地结合起来。
加强质量管理，放大品牌效应。在工程建设过程中，要坚持“不追求没有质量的成本，也不追求没有成本的质量”的理念，将质量和成本捆绑在一起。要充分认识加强质量管理的重要意义，“好口碑就是活广告”，而工程质量和服务质量是支撑好口碑最重要的砝码。因此，在加强成本过程控制的同时，我们还应加强施工现场监管，强化过程控制，使每个环节都始终处于有效的受控状态，确保工程质量一次成优，用实实在在的工程质量取信用户、赢得市场。