产品线战略是企业发展战略和运营体系的先导，嘉盛地产把产品线作为企业发展战略的落脚点和驱动力，就抓住了根本，就能形成战略抓手，从而推动整体战略、市场策略、运营策略、组织管控的一体化。
一、嘉盛地产产品线战略的核心内容
产品线战略是一项系统工程，涵盖投资、定位、设计、成本合约、工法、营销和物业六大标准体系。嘉盛地产在借鉴标杆经验的基础上，结合实际、创新方法，全力推进产品线战略构建。
一是创新理论框架。借鉴帕尔迪与万科的土地、客户、产品模型，引入“竞争对手”，形成土地竞争客户产品的产品线四轮分析模型。明确产品线战略定位：土地以二、三线城市为资源发展轴，优先选择高毛利、高市场容量区域；竞争以区域内综合第一为目标；以客户为核心，首置与再改为辅；产品以普通住宅为主，低密度住宅为辅。
二是创新客户模型。产品线只有聚焦在大规模的客群上，才有周转的基础。嘉盛地产从战略上抓住未来十年目标市场客群结构变化，聚焦“望子成龙”（首改）需求，向上覆盖“富贵之家”（再改）需求，向下辐射“青年之家”（首置）需求。综合三类客户需求敏感点进行设计，提升项目价值。
三是创建标准架构。借鉴大众平台生产模式与恒大产品线复制模式，建立嘉盛地产产品线“标准模块（大门、会所、中央景观、园林、小品标识、智能系统等）+权变模块（土地、物业类型、户型与成本配置）”模式，打造万境水岸产品线，根据土地和客群变化，标准模块不动，调整权变模块，形成多条统一的产品系列。
四是全局系统规划。首先，明确公司战略体系。公司资金、时间、专业能力等资源都围绕产品线战略进行配称与优化。提升资金单位时间价值，推动公司由相对笨重的状态走向轻资产状态。其次，界定公司竞争边界，从源头上形成战略纪律。不服务哪类群体，不与哪些对手竞争，不做什么类型的产品，都要有清晰边界。再次，巩固公司组织管控体系。组织架构、权责体系、业务流程等，必须有产品线标准。最后，提出“平台公司”概念。力争十二五末，初步形成平台公司，构筑以“产品线为核心、运营管理体系为支撑、供应链管理为基础”的标准开发运营平台，实现标准化复制、模块化组装、一体化管控。
二、嘉盛地产产品线战略的推进策略
一是站在中心，审视嘉盛。站在五矿地产的战略发展高度，打造五矿地产的标准产品线模式，力争成为地产中心跨越发展的范式和样板。
二是组织保障，赢在执行。2011年嘉盛地产已经成立以总经理为组长，党委书记为副组长，副总经理及相关专业部门为成员的产品线工作机构，建立完善了会议决策机制，及时总结阶段工作成果，并明确新项目在产品线战略下的复制实施思路。
三是管理提升，同步进行。配合产品线战略推动，同步启动管理提升。2011年嘉盛地产启动了制度建设六个标准化，2012年启动了“3+1”管理升级策略。期间完成了《管控模式》、《项目管控体系》、《权责体系》、《部门职能划分》等组织管控体系内容。
四是借鉴标杆，模仿创新。2010年嘉盛地产制定产品线战略时，走访了万科、恒大等数十家企业，参观了无数项目现场，整合了咨询公司资源，并最终确定“建筑体系学恒大、园林体系学龙湖”的推进模式。
五是聚焦核心，稳步推进。在产品线战略的指导下，嘉盛地产制定了产品线推进计划。首先明确打造“恒大模式”，明确产品线试点是万境水岸住宅系列，再推进商业产品线；其次明确推进核心是先以设计为突破口，再推进成本、采购标准，然后推行标准工期和工程管理，最后明确标准项目选址体系。第三明确产品线复制实施计划，试点要慢慢打磨，复制要坚决彻底，并严格界定新项目的复制思路，如设计层面的5%创新，95%标准复制。
三、嘉盛地产产品线战略的实施价值
战略价值。首先是推动公司从机会型的孤立开发，走向战略型的标准系统开发。有清晰的土地、产品、客户战略标准和决策依据，提升了运行效率。其次是推动公司从“单项目产品投资”走向“产品线多项目投资”的战略升级，从能打简单的小战斗状态上升到大规模多兵种的大型会战状态。会战状态是目前房地产TOP5正在实施的“最低资源、最高产出”的城市复制模式。这可能是嘉盛地产在资金有限、融资单一的背景下，快速实现规模的唯一路径。
组织价值。推动公司从组织“臃肿、低效”状态走向“大规模，小组织”的高效状态。聚焦在产品线“标准开发运营平台”，形成集约的、可优化的标准“权责、制度、流程、指引、表单和操作模版”，实现“管理标准复制”，大幅提升人均效能。
盈利价值。高周转提升净资产收益率。房企从“数量规模型”向“质量效益型”转变，核心在提升ROE（ROE=净利润率*总资产周转率*权益乘数，ROE决定项目赚钱而不是简单的净利润率）。在目前的市场形势下，高周转模式竞争能力十分强大。2011年恒大销售均价远低于万科（6590元/㎡ VS 11303元/㎡），收入相当（619亿元 VS 717亿元），但恒大的净利润高于万科（118亿VS 96亿，恒大含公允价值），其奥秘就在ROE。恒大和万科的净利润率相当，权益乘数相当，但恒大总资产周转约为万科的两倍。嘉盛地产推行万境水岸系列之前，从拿地到开工再到开盘，平均时间为17个月和27个月，而湘潭万境水岸则缩短至2个月和12个月。目前嘉盛地产ROE高达50%60%，原因在于名义净资产（总资产负债95%，权益乘数为20）资金来源于集团公司而非市场负债。因此，嘉盛地产ROE分析，必须摊入集团公司资金成本，才能反映盈利水平。
成本价值。集采成本通常降低10%40%。2011年，长沙万境水岸实现甲供材料设备集采，节约近700万元，成本降低率9%。随着多个标准产品线实现公司集采，将节约更多成本。其次是账期，若拿地到开盘控制在10个月，就可合理占用总包和供应商612个月的账期，开盘后递延结账，形成长期协同关系。
品牌价值。在信息嘈杂和碎片化时代，挑战者需要投入数倍的力量，才能进入消费者的心智阶梯。从品牌战略出发，一是明确公司的品类规划：万境水岸系列，这是进入心智的钉子；二是开发多个具有足够产品力的标准产品系列：如万境水岸、五矿尊城、五矿和悦城（示意），并在不同的城市进行复制；三是持续传播，形成万境水岸系列价值体系和知识体系，多个万境水岸系列联动，推动品牌落地。
四、嘉盛地产产品线战略的下一步计划
一是完善产品线平台。优化现有万境水岸系列“设计、成本、采购标准体系”，2013年底形成万境水岸系列产品线平台。坚定不移推行万境水岸系列的复制实施标准模块+权变模块=不同的万境水岸系列。
二是优化标准开发流程。结合公司现有流程体系，形成涵盖制度、流程、指引、知识库、标准工期等内容的《万境水岸系列标准开发手册》。
三是建立“4178”运营标准。至“十二五”末，形成万境水岸系列高周转运营模式：拿地到开工4个月，开盘10个月，开盘及当年销售当期可售面积的70%，产品80%为普通住宅。
产品线战略路虽远而行不止，嘉盛地产力争在下一个五年规划时，成为五矿地产在中部地区精细化管理标准化运营的领跑者。