编者按：2013年是集团公司第二个三年滚动发展规划的开局之年，也是集团公司管理提升基础年，集团公司2013年工作会对新一年的工作做了周密的部署，现介绍如下。
2013年工作指导思想
以党的十八大精神为指引，以20132015三年滚动发展规划总体思路统揽全局，坚持质量和效益优先，突出管理提升主题，致力构建科学的一体化管控体系，提升能力、创新发展，在转变发展方式、优化业务结构上取得新进展，在深化企业变革、创新体制机制上取得新进步，在强化内部管理、提升品牌形象上取得新业绩，以优异成绩迎接集团公司建司60周年。
2013年主要任务
一、战略管控上要持续改进，坚持发展速度与质量效益相互促进，科学构建一体化管控体系
1、强化聚焦的深度拓展，实现组织架构的集约化、一体化和扁平化。一是以集约化为目标，优化三级管控体系。集团公司两级总部采用“职能型”组织结构，子分公司总部对项目部进行集约管控。项目部按照合同额规模分别采用“职能型”或“岗位型”组织结构。二是以一体化为手段，导入事业部制组织结构。国际事业部负责集团公司范围内所有国际项目的经营和实施，各子分公司按照“谁提供信息谁获得收益”的原则，优先成为总承包或分包实施方。投资事业部负责引领和实施除房地产外的所有综合投资业务，各子分公司按照投资与施工相分离原则参与投资类工程项目建设。总承包事业部负责总承包业务的管控体系建设,组织、推进和协调五矿集团内部业务协同。三是以扁平化为抓手，精简组织层级和结构。2013年，要完成所有不能直接创造价值的子分公司二级单位撤并。因项目业主要求而设立的，在项目结束后及时注销。因开拓区域市场，地方政策要求必须设立的，要严格限定人员编制及业务范围。
2.健全灵活的协同机制，谋求为中国五矿增值服务的双向价值。一是加大资源投入，制定和完善内部交易体系，健全和优化内部协同机制。二是以中国五矿国内外矿山资源项目为首要目标市场，力争为中国五矿矿建和采矿、选矿业务提供全链条集成服务及全生命周期服务。三是以房建业务为核心，其他建安业务为辅助，塑造集团公司在中国五矿内部的品牌。四是紧跟中国五矿国际化发展战略，成为中国五矿海外建设业务的实施者。五是针对性地选择政府资源、设计咨询资源、央企资源进行重点对接，形成一批稳定的外部战略协同资源。
二、建安业务要准确定位，注重战略导向与市场导向相结合，推进经营方式调整和业务结构转型升级
一是理清思路，构建一体化营销模式。继续坚持“大市场、大业主、大项目”战略。各子分公司在指定的区域市场和专业细分市场上，集中优势资源进行长期深耕细作，与集团公司共同打造上中下游一体化的产业链。二是整合有限，构建市场新优势。黑色和有色冶金业务要以一公司、二公司、铝业分公司为主。长株潭区域中高端住宅、内部协同高端项目及商业地产项目以房建分公司为主，一、二、三公司在各自优势区域拓展。在一年内获得房屋建筑施工总承包特级资质，三年内打造5个以上房建业务为主、业务规模过5亿元的区域市场。城市轨道交通机电安装领域以安装分公司为主，年内要完成67个城市布点。三是创造无限，构建大营销体系。继续实行区域公司“A、B、C”分类管理和考核；加快企业内部定额的编制进度；坚决禁止利用集团公司资质和子分公司自有资质承接联营挂靠项目（经集团公司批准同意的区域市场除外）。四是精细设计，构建市场经营激励机制。集团公司要对市场经营的激励机制进行精细化设计，强化激励措施并及时兑现。五是集约能力，加快实施“走出去”发展战略。对集团公司国际业务重新定位和规划，尽快培养和引进一批国际复合型人才。六是引培并举，充实市场经营队伍。
三、地产业务要优化标准，坚持精品战略与协同经营相结合，打造五矿地产战略推动者和区域市场排头兵
一是准确研判形势，审慎推进，抓住城镇化带来的机遇和挑战，走理念创新、以质取胜的道路。二是优化标准，致力协同化经营。以万境水岸标准开发模式为核心，大力发展中高端住宅业务。要借助与绿地集团合作开发长沙开福金融生态区项目的机会，积累高端综合体项目的开发运作经验。三是要以集团公司总部新办公大楼创三星级绿色建筑为契机，发展绿色建筑，促进建筑节能，实现地产品牌新突破。四是聚焦地域，完善产品组合。要聚焦长株潭，以中高端住宅为主，逐步介入商业地产和城镇综合体。五是加大一体化运营体系的建设。建设标准统一的房地产运营管理系统，加快成本、计划管理的上线应用。
四、矿建矿采矿选业务要协同提质，注重内涵发展与增值服务的有机结合，打造矿山管理和工程总承包能力
一是聚焦大项目，打造品牌优势。要逐步退出小型矿建项目，聚焦大项目和重点项目，加大矿采项目和EPC、PMC项目的比重。二是提高内部协同项目的比重。积极培育矿山工程总承包和增值服务能力，主动与湖南有色、邯邢局、鲁中矿业等兄弟单位进行业务对接。同时，主动寻求长期稳定的战略合作伙伴，提高EPC、PMC项目承揽的成功率。三是加快实现白沙子岭锡矿达产达标。
五、内部控制要突出责任，注重基础管理与业务转型的协调统一，努力构筑竞争新优势
一是逐步推行以集约管控为主线的项目管理模式。进一步推行“法人管项目+项目经理责任制”的项目管理模式；逐步推行“以成本管控”为核心的项目业绩考核模式；切实做到项目部收入阳光化。二是将标准化管理贯穿于项目管理的全过程。三是强化责任成本控制，提高两级总部监控能力。四是做好劳务协作队伍的使用与管理。五是继续加强制度建设，提高企业执行力。集团公司将从管理大纲、管理手册和操作规程三个层面制订和完善具有唯一性和可操作性的制度体系，要树立“谁跟制度过不去，企业就跟谁过不去”的意识。六是强化和细化财务资金管理，提高资金使用效益。深化全面预算管理，控制资金的使用，压缩非生产性开支。七是完善风险防范体系，切实改善运营质量。
六、科技兴企要着眼实效，注重资源投入与科技创新相互驱动，增强企业发展动力
一是确立技术管理在项目管理中的主导地位。抓好施工方案的优化，使施工组织设计更加科学、合理，扩大项目的盈利空间。二是要在技术保障和科技攻关上下功夫。加大科研经费投入，设立企业创新基金。房建分公司要全力以赴在长沙喜盈门城市广场争创鲁班奖。三是进一步提升专业机械设备装备水平。矿业业务重点装备高、精等生产设备。钢结构业务要积极开拓省内及周边区域外部市场，逐步培养设计能力，实现销售到安装的一条龙发展模式。四是着力防范安全风险，营造良好安全环境。要把“防微杜渐不略丝毫细节，如履薄冰不存任何侥幸”这一新安全观落实到生产经营的每一个环节。
七、信息化建设要全面统筹，注重管理可视和业务电算互为支撑，着力构建效益型信息化企业集团
一是要加大对信息化建设的资金投入，逐步设立信息化建设专项资金，纳入集团公司预算管理，集中投资，统一管理。二是要加速推进W5工程“一体化”系统建设，努力实现“管理信息可视化、业务信息电算化”。三是启动标准化建设，建立一套科学有效的、符合集团公司业务发展需要的标准化管理体系。四是建立健全信息化工作绩效考核制度。建立信息化绩效考核体系，制定可量化的信息化绩效考核管理办法，尽快将信息化纳入绩效考评的范围。
八、人才强企要育用并举，注重结构优化和机制调整相统一，不断增强企业发展后劲
一是继续推进四支“百人工程”人才队伍建设。二是建立以业绩为重点的人才使用评价机制。要建立以业绩为重点，由品德、学历、能力等要素构成的科学的人才评价机制和以公开、竞争、择优为导向的人才选拔机制。三是继续创新和优化绩效考核激励机制，鼓励凭劳动、凭贡献、凭业绩取酬。四是积极探索和实践员工职业生涯规划设计。利用各类社会资源，构建符合集团公司人才开发战略的课程体系，全面提升集团员工队伍整体专业水平和综合素质。
九、文化建设上要齐抓共管，注重企业发展与关注员工生活相互促进，努力保持企业和谐稳定
一是全面提升党建工作水平。进一步落实党建工作责任制，要加强廉洁从业教育和效能监察，抓紧对竣工未办结算工程的监察督办。二是进一步推进企业文化重塑工作。要以60周年司庆为契机，着力打造品牌文化、和谐文化和特色文化。努力将《二十三冶集团》报办成行业品牌刊物；完成二十三冶企业文化目标考核体系构建，编写《企业文化手册》和《员工行为准则》。三是充分发挥群团组织的桥梁作用。充分发挥工会组织的桥梁和纽带作用、企业民主政治建设的支柱作用、职工合法权益维护者的作用。围绕集团公司的生产经营工作开展符合青年群体的各种活动，充分发挥共青团组织的作用。要继续关照离退休老同志的生活和身体健康；要搞好综合治理，促进企业和谐稳定。