2013年是集团公司第二个三年滚动发展规划的开局之年，也是集团公司管理提升基础年。而要实现管理提升的目标，“一体化”管控可谓是重要的手段。集团公司2013年度主要任务之一即持续改进战略管控，坚持发展速度与质量效益相互促进，科学构建“一体化”管控体系，“一体化”管控的战略地位可见一斑。
说到“一体化”管控，其实很大程度上就是制定并落实标准的过程。集团组织机构与各层级管理职能较多，通过制定和执行各领域工作标准，可使各生产单位和职能部室管理环节有机地联系起来，以保证经营管理有条不紊地进行。目前，集团公司“一体化”制度体系已形成管理大纲1本，管理手册18本，项目操作规程1本。这些“一体化”制度体系可以说是企业的“根本法”，是企业应对市场的千变万化的杀手锏，决定着企业的发展是否通畅。
然而，任何一项制度或举措要能取得实效，关键在于执行落地。“一体化”管控是一项复杂、艰巨的系统性工程，施工企业应如何根据自身现状，制定针对性较强的措施，推动“一体化”战略的落地？下面，笔者浅谈一下自己的看法。
领导重视是前提。群众看干部，干部看领导。只有领导带头，才能更好地推动“一体化”控管的贯彻落实。各单位领导干部尤其是主管领导必须是“一体化”管控的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照“一体化”制度体系中的规定开展工作。发现有不符合“一体化”要求的要及时批评纠正，对“一体化”管控出成效的单位和个人要进行表彰，在全集团营造标准化、规范化管理的浓厚氛围。
全员参与是基础。“一体化”管控是一种新的管理模式，大部分员工可能认识不到其带给企业影响，这就需要加强宣传教育和培训。要充分利用中心组学习、《五矿二十三冶》报、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对“一体化”管控的思想认识，进而主动自觉地去学习和运用“一体化”控管体系中相应的制度和标准。企业还要建立清晰的权责体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从“两级”总部、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从“一体化”管控中尝到甜头，从而提高全员执行“一体化”管控体系中各项制度和标准的热情。
项目经理是关键。工程项目是施工企业的效益源头，而项目经理的能力高低则直接影响项目的成败。在“一体化”管控中，很多标准的成败也在于项目经理。当前部分项目经理的思想解放还不够，甚至存在应付的思想，工作被动、缺乏创新。在这种情况下，企业应对项目经理部人员进行重点培训，尽快提高他们对标准化管理的认知水平和执行力。同时，企业应树立“不换思想就换人”的标准，确保“一体化”管控的强力执行。
制度考核是保证。制度标准化是“一体化”管控的根本，是落实“一体化”管控的重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、自觉性，保证管理的有效运行。当然制度千千万，考核落实是关键。有了标准化的制度、标准，还要有考核控制，这样才能使“一体化”管控落到实处。因此，推行“一体化”管控，必须要建立规范的考核运行机制。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定问责。以此确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。