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如何做好项目的二次经营

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项目是施工企业的成本中心,也是利润的主要来源。对于施工企业来讲,二次经营是项目创效的必由之路。二次经营的特点是充分利用在建项目的各种优势,实现项目的开源节流、降本增效。作为一种管理理念和创效手段,二次经营涉及到项目管理的方方面面,对项目管理提出了很高的要求。那么该如何做好二次经营工作呢?笔者认为,应该从以下几个方面下功夫。

一、做好二次经营的前提

提高思想认识是基础。二次经营工作涉及方方面面,要采取不同的方式方法,要利用各种形式和手段,对全体员工进行经常性宣贯,让员工认识到二次经营的重要性。让项目全体员工树立效益意识,时刻不忘成本,将二次经营贯穿、渗透于施工生产和各项管理工作的各个环节之中,促使项目部精耕细作,推动职能部门加强管理,以谋求管理效益的最大化,也为参与市场的一次经营增强竞争力。

加强制度建设是保障。就广度而言,二次经营强调“全员经营、全方位经营、全过程经营”,是与一次经营互相联系、相辅相成的统一系统;就深度而言,二次经营深入每一个施工环节,且需要加强与业主、监理、设计院等相关单位的沟通联系。因此,要加强一体化成本管控制度建设,如项目索赔制度,与业主、监理、设计等单位不定期的沟通机制,二次经营成果的奖罚制度和激励机制等等,做到制度健全,计划周密,分工明确,责任分解,效果有考核。

做好协同联动是关键。要建立由项目部、子分公司相关业务部门(成本管理、物资设备、财务)负责人组成的二次经营工作领导小组,以二次经营为着力点和落脚点,严格遵循集团公司一体化管控制度体系中的相关制度,制定出切实可行的降本或增效的目标和措施,将部门的目标细化和量化到每一道工序、每一个人,并严格组织实施。公司相关业务部门要定期对降本增效的目标落实情况进行检查考核,其考核结果与有关人员的绩效工资或兑现奖挂钩。奖罚及时兑现,调动全体员工搞好二次经营并降本增效的积极性、主动性和创造性,促进二次经营不断深化。

二、明确二次经营的工作方向

一是加强责任成本管理,特别是劳务合同的责任成本管理。目前项目现场作业基本上是以劳务队伍为主,项目部与劳务队伍是严格意义上的经济合同关系。在劳务队伍与项目部之间,必须进一步明确双方的权责利,制定切实可行的奖惩措施,将责任成本意识深入到劳务合作队伍中去,才能真正有效地控制成本,才能够使劳务队伍在责任成本管理上取得成效。

二是提出合理化建议,搞好变更设计。在工程施工中,不可避免要发生变更设计。当前,业主对变更设计的管理不断加强,变更设计必须体现在工程设计的完善或通过采用新工艺加快了工程进度,降低了工程造价。在建筑市场不断规范的今天,要把握机会,提出合理化建议,尽量做到满足业主、设计院、监理的同时,有利于工程的施工。

三是加强合同管理,保证各方利益。规范的合同管理是保证项目合法利益的前提,领导拍胸脯、现场乱指挥、讲究哥们义气等形式上的传统管理,已满足不了现代施工企业管理的要求。当前,随着市场法制化的不断推进,特别是建筑施工法律法规的逐步健全,要求施工单位规范自身行为,有意识地加强合同管理,实现企业的管理水平整体提升。

四是拓展良好的公共关系,实现市场的纵深发展。项目管理要深入到工程的各个环节中去,以遵守法律法规为前提,充分利用各种人脉资源,营造宽松的外部环境,杜绝因人员变动而影响业务的正常开展。

三、把握二次经营的基本原则

一是要合作共赢。有竞争也应有合作,合作是为了在市场上更好地参与竞争。其实良好的合作就是共赢,这种关系同时也体现在项目部与监理、业主以及地方相关行政管理部门关系上,这是从施工企业外部来讲。对施工企业内部来说,项目部与劳务分包队伍、材料设备供应商也要讲共赢,只有共赢才能共同和谐发展。

二是要实现社会效益与经济效益的结合。企业是以追求合理的经济效益为目的的盈利组织,但是要均衡社会效益和经济效益的关系,片面追求社会效益,会使企业本末倒置,项目部也会不堪重负。但是项目必须取得一定的社会效益,才能有力保障市场的可延续性和就地延伸开拓。

三是要遵守法律法规。只有遵守国家及地方法律法规及各项规定,才能够有效保障项目管理人员、在建工程、监理、业主等各方利益。当前建筑市场不可否认存在这样那样的灰色地带,但是施工企业不能只专注于此道,不思进取,必须不断提高自己的管理水平。

四是要有利于在建工程原则。在建项目是基础,必须在做好一次经营的基础上开发二次经营,才能做到施工管理水平水平在行业领先,才能使企业具有竞争力。片面强调二次经营,就是杀鸡取卵,得到的是短期内的蝇头小利,失去的是信誉,是市场。

四、做好二次经营的具体措施

1、建立项目成本管理组织机构,提高项目成本管理意识。

项目成本管理必须要有组织保证,建立必要机构,配备有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。项目经理是二次经营的主要负责人,同时必须配置一名项目副经理组织各部门开展开展二次经营的日常活动。一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证,同时,作为项目经理副手的其他管理人员,既要有专业知识,各负其责,还要具备其他相关专业知识,具有团结协作、敬业精神,明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工,才能保证对项目成本的控制。

项目中标后,根据投标时的成本测算资料,编制相对准确的项目责任成本预算;项目经理与公司签订项目目标考核任务书后,由项目部编制项目实施策划,明确管理团队人数、限定项目运行费用;确定分包模式、锁定工程及劳务分包、材料设备等工程实体成本。

项目责任成本预算还是项目部与工程及劳务分包方签订分包合同的依据。项目在施工过程中,如发现责任成本因某种原因定得太低或太高,可向责任成本管理小组进行申诉,根据合议结果进行适当调整。

项目在开工前将责任成本目标细化分解后,就要落实到每一名管理人员和劳务分包队伍,并根据岗位职责分工,制定出保证措施,将项目责任成本目标完成情况与项目全体人员的绩效薪酬挂钩,节奖超罚,节余部分享受分成兑现,从而调动项目部员工加强管理和搞好二次经营的积极性。

2、抓设计变更、现场签证,及时办理施工索赔

通过变更设计能否取得效益是考核二次经营成效的一个重要指标。变更设计是一次经营和二次经营的连接纽带。变更设计能否创效,很大程度上决定了项目部能否获利。工程变更设计要做到及时提出、及时计量、及时追加合同造价;在施工过程中完善基础资料和签字手续,不留后遗症,确保能够顺利通过竣工验收,通过项目审计。

要建立设计变更项目的效益核算制,以设计变更获取的效益(变更增加的总价减去实体成本和应分摊的运行费用)为基数,按照一定比例提取变更经营费用和奖金,鼓励和调动有关部门和人员的积极性,增强做好变更工作的主动性,多发掘效益好的变更项目。

变更设计应充分考虑各方的利益,业主、监理、设计和施工单位所处的角度不一样,但是大家的目的都是更好地做好工程。沟通顺畅合作愉快后,即使是施工企业想不到的变更项目,监理也会善意地提醒。

变更设计项目往往是因为原施工方案考虑不周,或者是施工过程出现了紧急情况,需要突破常规的施工方法,投入足够的人财物,较常规施工往往要增加一定的成本。因此在变更设计上,更应该先做好施工预算,而且要得到监理、业主认可;预算部门就应该事先深入了解,事中迅速反应。这样在变更设计中才能保持主动,为调整工期及增加经济效益提供有力的后盾。

3、抓分包和材料采购的管理

针对责任成本、材料价格下调空间有限的情况,可以通过内部公开招标,选择劳务队伍、公开采购物资材料,透明运作程序,从而提高管理效益。

针对商品砼难于收方容易浪费的特点,在承台以上部位,可以采取以结构尺寸作为计量基础,并扣除内含物体积,加上一定量的损耗作为计量方法,相对来说更加容易控制,商品砼公司也能接受,做到了谁超量谁负责,谁节余谁受益。

在钢材及其它材料管理上,劳务合作队伍必须限额控制用料,对节超部分进行考核与奖罚兑现,从源头上控制浪费现象。

五、运用好二次经营中的策略和技巧

二次经营需要主动争取、精心策划、有效实施。在办理签证时,要安排好签证人员,填写好签证内容,注意签证的方式方法。一般来说,工程签证是工程变更的反映,此项签证是否涉及经济变更,业主工程技术人员一时难以判断,此时安排相关的技术人员去业主方办理签证相对会顺利得多。倘若直接由预结算人员出面签证,业主会下意识地认为施工单位来要钱了,这样在审核签证上会谨慎得多,签证就不容易通过,想要创造效益就很困难。只要工程技术签证办好了,经营活动在此基础上就有理有据了。

在项目施工过程中,平时要把进行结算的申请及时报送出去,抓住有利时期,争取单项结算,不要等到最后算总账。对于需要大量采购材料的项目,可以根据工期适当提前申报预付款和材料款,以备工程资金链的良好循环。单项结算事件单一,双方容易达成共识,而且能及时得到支付。最后算总账比较困难:一是时问拖长,问题不易说清楚;二是积少成多,结算金额较大,谈判举步维艰;三是失去了工程制约的有利条件;四是到了工程后期往往会遭遇业主的“反索赔”,使问题变得更加复杂,所以结算一定要及时。当然工程施工期间的签证工作就尤其重要了,项目部各级管理人员都要积极配合,友好协商,尽量完整及时地反映项目造价变更的全部情况。

在年度结算或竣工结算中,要注意整理所有的结算依据,更要注意做到“有礼有节”,不能处处占尽“上风”,让负责结算审核的人员感到处处在让步,使其从专业上产生“抗拒心理”。应该“抓大放小”,合理的大项必须牢牢抓住,模棱两可的小项该放则放。只有让审核人员觉得有得有失、“心里平衡”,施工企业才能适时有理有利,太过斤斤计较反而不利于工程的结算工作。

总之,二次经营能够适应市场的要求,满足市场的需要,而不是空洞的东西,因此在实际运作上要将这个理念具体化,贯穿到工作的各个层面。当然,

二次经营工作必须循序渐进,制定具体措施时,必须短期利益与长远目标相结合。特别是应该遵从项目管理的基本特点,在保证完成项目基本职能的基础上谈二次经营,用二次经营的理念指导项目的管理。没有最好的管理方法,只有最合适的管理方法;二次经营理念也一样,需要不断地再认识、再提高,才能在项目管理中发挥积极作用。二次经营成果可塑性很强,与一次经营相比,二次经营没有强烈的竞争,更需要在管理的深度下功夫,只要深入人心,就能够取得事半功倍的效果。

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