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遂宁项目部“三招”强管理

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2013年开春,房建分公司承接了该司成立以来的首个省外项目——四川遂宁健坤喜盈门建材家具广场(以下简称遂宁项目)。该项目的顺利承接虽然是该司进军外省市场的一个良好开端,但为该司实施一体化管控带来了挑战。然而项目部至今运营态势良好,主体结构已封顶,实现产值2亿元,一体化管控取得良好成效。该项目部的具体做法如下:

 “两中心”精准定位

“两中心”包括两个层面的意思。即对项目实施全面管控的公司总部是“管控中心”和“利润中心”,项目部是“实施中心”和“成本中心”。虽然该司总部距遂宁项目1200多公里,但是作为“管控中心”,该司总部始终把好市场经营、物资采购、财务管理职能,变项目部过去的“人、财、物”自主管理模式为单纯的“实施中心”,将权力集中在公司总部,以便对各项目部实行统一管理,排除了因权力过度下放产生的各类隐患。

“五统一”细化实施 

 “五统一”即市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金统一由公司总部管控。组织结构则采用一体化、扁平化、集约化的设计原则,项目部仅设置了安全环保部、施工部、技术资料室、物资采购部,相比传统的施工项目,压缩了组织层级、精简了组织结构,从而降低了成本,提高了管理效率。

在市场经营方面,遂宁项目部加强过程经营能力,严格走招投标评审流程,确保招投标工作的公平、公正、公开。项目部还着重做好前期考察工作,在选择旋挖桩队伍过程中,项目部组织专人到投标单位实地考察,获得好评的泸州瑞翔桩基公司最终以395元/立方米中标,仅此一项就为公司节约100多万元。

在物资采购方面,项目部严格遵从公司采购招投标流程,仅模板木方经价格对比就节约成本160多万元。同时项目部为解决周材紧缺的困难,大胆采用新技术新工艺,在整个遂宁市场的架管扣件紧缺的情况下,赴多地考察,大胆选用轮扣支模架,避免了螺栓作业和零散扣件的丢失,而且接头拼装拆除速度比常规快5倍以上。

在成本控制方面,项目部完善“项目成本核算制”,建立以单个项目核算为基础的一级核算、两级管控体制,以“成本管控”为核心构建项目业绩考核体系。砼、模板、木枋等大宗材料实行施工过程定额控制,钢筋按图纸总量过程控制,防止材料多进浪费。

在人力资源方面,项目部人员由公司统一调配,项目部根据工程规模、进度动态管理。对部分辅助岗位人员则本土化解决,极大地节约了人工成本。

在财务管理方面,实行由公司总部财务资金集中拨付,项目部不设置财务人员,由公司财务部每月派财务人员到项目部集中办理。

“三严控”提升管理

首先是严控工程质量。遂宁项目始终牢记“建百年工程,筑传世精品”的企业使命,采取以下措施严控工程质量:积极落实和宣贯公司各项制度,组织学习相关规范标准,重点加强质量事故预防,关键工序、重点部位重点监控,交底覆盖率100%;贯彻三检制度,严格施工工序过程管理,发现问题及时组织施工、技术人员“会诊”,制定具体方案,狠抓落实,杜绝同一问题重复出现;推行样板制度,组织相关班组参观学习优良样板。

其次是严控安全生产。遂宁项目实施全员抓安全的制度,加强安全隐患排查、安全知识培训、现场文明施工管理以及违章作业现象兼管,确保了全年未发生重大安全事故。       

最后是严控文化建设。为完成紧张的生产任务,遂宁项目通过召开专门会议、举行多项业余活动、领导率先垂范、“1+1”等多种形式和方式,开展项目团队建设活动,组建了团结活泼、人心稳定的大家庭,员工虽然是背井离乡,却做到了人才零流失。

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遂宁项目部“三招”强管理
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