审计的作用不仅是发现问题，更重要的是解决问题，促进管理提升。抓好审计整改工作，才能有效解决审计过程中发现的问题。2014年，集团公司通过对审计整改的闭环处理，取得了较好成效，在审计整改工作中摸索出一套经验。
一、制度跟进——用管理运行机制指导整改
在审计工作中，集团公司发现各子分公司在管理中存在一些问题，执行一体化管理制度不规范，有缺位、越位现象：如物资采购、劳务分包未严格按集团公司招标管理规定进行招标；材料采购、验收和领用三个管理岗位未严格分离，管理缺乏监督；合同管理、项目劳务分包结算、会计核算不规范。
针对审计中发现的问题的性质、大小以及整改要求的轻重缓急等，集团公司开展了有效管理。通过完善内部审计管理规定，理顺、完善了从发现问题、责任部室界定、整改实施、整改进度督查到整改结果复查这五个阶段，建立了“下达审计整改通知书+整改落实情况的反馈报告+问题整改检查与跟踪”的管理运行机制，为提升管理执行力和执行效率奠定了良好的基础，真正让审计整改PDCA（PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的合写，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序）循环管理落到了实处。
二、环环相扣——用流程管理模式闭环管理
问题整改到位，才能堵住管理漏洞。内控审计把每个审计中存在的问题作为切入点，做到标本兼治、持续有效，将问题按照六个基本程序进行管理，即发现问题、分析问题、整改立项、整改实施、整改督查和问题销项，六个环节环环紧扣，缺一不可。
发现问题是针对日常生产经营活动，通过检查、对标等管理手段，收集、发现各类问题；分析问题是对发现的问题，从设计层面分析现行的管理机制在制度、流程等方面是否存在缺陷，从执行层面分析导致问题的主、客观原因及问题性质，判断问题类别；整改立项环节根据问题的预分析，分别对问题项目下达审计问题整改通知书；整改实施由子分公司或项目部组织全过程的问题整改；整改督查环节对问题整改情况进行监督与检查，及时纠正问题整改；问题销项环节对通过整改验收后的问题作销项处理。
这一流程管理模式，一改隐患管理“碎片化”弊端，规范了问题管理的程序和标准。制度、执行、措施、效果齐头并进，整体联动，使集团公司各个层面的问题整改工作迈上规范化、程序化的运行轨道，丰富和发展了集团公司一体化的管理体系。
三、分工协作——用立体监督体系角色定位
集团公司完成对子分公司或项目部审计后，内控审计部出具审计报告报集团公司领导批阅。再针对审计中发现的问题，集团公司按照“谁主管、谁负责”的原则，建立健全了问题整改闭环管理责任制，下达书面的审计整改建议。明确被审计单位分管领导是所分管业务工作系统问题整改闭环管理的第一责任人，集团公司相关部室督办检查复核。
集团公司各职能部室及子分公司本部相关部室在一定的时间内实行了有效的分工合作。子分公司制定整改计划，上报集团公司内控审计部。限期整改到位后，在规定的时间内把整改落实反馈报告及时上报集团公司。子分公司的反馈报告包括了审计整改内容，制定的具体整改措施、落实负责人、责任人及具体完成时间，整改成效，集团公司职能部室进行分线分职能督促。
集团公司在收到子分公司的整改落实反馈报告后，组织相关审计人员对问题整改情况进行检查与跟踪。内控审计的成员分工协作，对各项整改问题，与问题落实负责人“一对一”进行沟通，对问题整改情况检查校对后，作出总报告上报集团公司领导批阅。对整改未到位的问题，后期继续跟踪督查。
在审计整改期间，为了加强审计整改落实力度，促进信息及时有效沟通，各子分公司落实专人做好各类问题整改闭环管理相关基础工作，及时、全面、准确、客观地做好信息反馈及资料收集工作，构建了多层次、全方位参与、上下联动的立体监督体系，确保了问题整改全过程的“可控、可靠、可持续”三大特性，消除了管理中的漏洞。
四、启示思考——用审计整改实践管理提升
集团公司审计整改的五个阶段和六个环节环环相扣，责任到位；各子分公司的审计工作也逐年规范与提高，将审计整改项目全过程各环节都纳入了管理机制中，使审计整改工作真正实现了闭环管理，有效地提升了集团公司的内部控制和风险管理水平。集团公司2014年全年共完成审计项目99项，审计总资产62.20亿元，提出审计建议441条，落实整改389条，审计问题金额2,377.96万元，审计整改落实率88.21%。集团公司被湖南省内部审计师协会评为2014年度全省内部审计先进集体。
审计整改管理实践给我们以下几点启示：从实际出发，把存在的问题作为切入点，有针对性地进行管理，更能体现标本兼治、持续有效；问题时常出现，解决需要动力，用平常心寻找问题是不够的，要用科学的方法，才能准确地发现问题，并且过滤假问题，解决真问题；不会分析问题、解决问题、监控问题，对问题视而不见，是管理上最大的“问题”；只有正视问题，直面问题，学会运用问题管理的方法、手段和工具，打通各子分公司对口相关部室管理或集团公司各职能部室管理之间的鸿沟，避免事件发展成事故，防止问题演化为危机，才能有效地提高管理水平。
每一个问题都包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子，我们不能忽视问题。我们需要“从事情萌芽未发之前开始着手，在风险没有发生时就开始防范”，发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，这也是问题管理的精髓。