——记一公司管理提升之道
一公司搬入位于五矿尊城的新址办公，距今已近两年，与一公司开展管理提升活动的时间刚好吻合。
如今的一公司焕然一新，不仅办公环境得到明显改善，团队士气得到明显提升，员工对企业发展的信心倍增，更令人欣喜的变化是：管理提升活动使一公司得到深层次的变革，发展道路呈现“柳暗花明又一村”的新景象。在集团公司组织的两次管理提升综合考评活动中，一公司均排名第二，管理提升成绩有目共睹。
“规定动作”不走样 “自选动作”有成效
建筑施工企业实行项目经理负责制，是实现工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。然而，这一项目管理模式实施以来，却慢慢地“走了样”。有的企业把项目经理责任制曲解为以包代管模式，通过实施收点式的“大包干”模式来管理项目，项目经理的权力被无限放大，企业总部对项目的运营管控全面失衡。
“这是一个要命的问题！”一公司董事长、总经理胡建军直言。过去，这种以包代管的收点模式也影响到处于同一生存环境中的一公司，并给一公司带来了极大的隐患。一是效益流失“隐性化”，项目亏损面广、亏损额度大；二是项目管理“空心化”，项目管理人员的能力得不到提升；三是潜在的纠纷、隐患日益“复杂化”，分包队伍集中式的上门要债“漫山遍野”。
为扭转这种局面，近年来，一公司改变了原来的“游戏规则”，在新开工项目全面推行一体化管控体系。项目管理模式由原来人、财、物由项目经理说了算的“项目经理负责制”调整为“法人管项目＋项目经理责任制”，这是一个颠覆性的改变。
一公司严格按照集团公司一体化管控体系的要求，做到了“规定动作”不走样：以公司总部为“管控中心”和“利润中心”，按一体化管控体系的要求设立了9个职能部室，并将公司总部管控涉及的24项重要职能分解到位；以“效益优先、管控集约、运营安全”为导向，撤销了不能创造价值或者创效不大的141家单位，形成“2+5+X”的组织架构；通过理顺劳动关系和“三定”工作，员工人数从960人精简到707人，人力资源结构得到了良性调整……
结合实际情况，一公司还开展了一些卓有成效的“自选动作”：
为增强公司总部对项目部的管控能力，消除总部与项目部之间的壁垒，一公司于2013开始实施项目运营管控“三项举措”，制定了《项目开工前管理交底实施细则》、《项目过程管控月报制度》、《项目后期管理办法》三项制度，促进了项目全生命周期的管理体系建设，项目管理本质得到改观。
新的制度实施以来，一公司项目部的运行模式得到了彻底改变。项目中标后，项目经理无权私自决定项目的劳务队伍选择、人员配备、大宗材料采购等关键事项。同时，公司总部在中标后迅速为项目部制定“游戏规则”，即组织项目前期策划，并在１周内完成对项目部的交底。项目开工后，项目部的运营情况也在总部的实时掌控之中，如项目在成本控制、安全质量、印鉴管理等方面若存在问题，由总部在项目运营管控月调度会上提出并纠偏，向项目部发出“警报”。对项目竣工后的管理盲区，一公司总部强化了对项目部人、财、物、结算资金回收等的管控，项目进入后期管理三个月内，收回项目经理签字权，杜绝了项目竣工后由于总部管控不到位造成的项目部“被放羊”。
为夯实项目管理基础，一公司还对项目资金、材料采购、成本结算、劳务分包进行了集中管理，项目运行费用得到了有效控制。
一公司近期开展的降本增效活动更是一项抓铁有痕的“特色动作”，公司列出了一份含有22项关键措施的清单，完成目标具体到金额，其降本增效的决心不可小觑。
因一体化管控执行到位，一公司2013年以来新开工的17个项目无一亏损，将以往亏损项目占比较大的局面扭转过来了。项目累计成本占收入比例由93.4%下降到91.41%，项目利费率由3%提高到5.6%。
正本清源育良风 奖罚分明动真格
面对市场竞争的加剧，企业要把握好每一个商业机会，就必须适应新常态，根据外部环境的变化对企业的决策机制、管理架构和运作模式适时变革。尽管改革阻力大，困难多，但是打破过去固有的经营模式和工作方式，也是一公司必须面对的事实。近两年来，一公司领导班子成员为改变公司过去运营的游戏规则，不得不“扮黑脸”，在人员“三定”、清退部分分包队伍等工作上，触及了一部分人的既得利益和权力，明里暗里遭到了一些人身攻击与威胁。
有的员工在“三定”后，因人岗不匹配被解除劳动合同关系或处于待岗状态，找领导或相关部门负责人大吵大闹；有曾经的分包商因按一体化管控要求未分包到工程，手持烟雾弹跑到领导办公室恐吓的；更有甚者，零晨四点还将领导堵在办公室要求“给说法”……
关于这些辛酸的过往，记者在采访时，一公司董事长、总经理胡建军和党委书记周国光都不愿多谈。他们深知，集团公司交给他们的这副重担，若不下点狠功夫、不得罪人，无论如何是做不好的。胡建军调任一公司董事长、总经理时，就曾表示：“公司一定要有强硬正直的人，随时要准备得罪人，并要做好孤独的准备，只有这样，公司才能进化！”
2012年８月以来，一公司新任领导班子做了很多不产生直接效益，却又至关重要、不得不为的事，那就是：正本清源！
全面实施一体化管控以来，一公司给广大干部员工定了很多“规矩”，制定了很多具有一公司特色的规章制度，如《项目管理实施细则》、项目运营管控“三项举措”以及《项目班子成员年度预兑现方案》等。2013年以来，按“规矩”办事的项目班子成员均按“制度”拿到了阶段性的兑现，3个标杆项目在2013年末均拿到了现金奖励10万元。一公司通过这种“奖得心花怒放”的方式鼓励大家拿阳光的钱、合法的钱。
“奖得心花怒放”的同时，一公司对歪风邪气也绝不手软。通过“罚得胆颤心惊”，让一些价值观发生偏离的干部员工自觉退却。今年以来，一公司对近年来发生的６起质量事故和1起财务违规行为全面问责，给予行政处分21人，组织处理3人，经济赔偿135000元；将因偷工减料行为造成质量事故的两支分包队伍列入公司不合格分包商名录。对一起假公章案件更是严肃追责，一人已被刑事拘留。同时，对不服从安排、人岗不匹配的人员予以待岗处理或解除劳动合同关系。
经过两年多时间真刀真枪的正本清源，一公司经营秩序逐渐恢复，员工精神面貌有了很大改观，“一年立基”的目标完成，“两年脱困”的目标实现在望。
“442”格局初具雏形 “多条腿走路”抗风险
翻开一公司的产值报表，若干年以来，一公司的业务结构一直是一业独大。有色、黑色冶炼等工业项目在高峰期一度占公司营业收入总量的90%以上，近几年平均占比也高达75%以上。尽管拥有碳素、电解槽、滑膜等施工技术优势，但是在目前电解铝、钢铁等产能严重过剩的市场形势下，一公司在传统业务的建安市场越来越萎缩，形成了虚弱的市场营销能力与更加残酷的市场竞争压力的矛盾，一公司的市场占有率越来越低，盈利空间也越来越小。
在这样的形势下，一公司唯有转型才有出路。2012年以来，一公司变“一条腿走路”为“多几条腿走路”，积极实施向民建、城市管网和选矿厂房项目转型，提出了“传统行业做稳、房建行业做精、城市基础设施行业做专”的业务转型战略，并全力构建工建、民建、城市基础设施建设 “442”的业务格局。
民建业务上，一公司认真贯彻集团公司大营销的开拓思路，在集团公司的大力支持下，不仅通过内部协同项目培养一批民建业务人才，填补原来“管理空心化”造成的项目管理人才紧缺，同时积极对接步步高集团、兴城置业、中国新型房地产集团等大型房地产开发企业，开拓外部民建市场。
城市基础设施建设业务上，一公司通过与本土政府部门及相关投融资机构对接，抓住湘潭市城市改造的好机会，利用成功承接湘潭市城发集团湘江排水口整治工程的契机，在本土市场开花结果，连续开拓了湘潭市双拥路管网改造、湘潭市鹤岭供水系统等城市管网项目、湘潭北二环道路改造、建设北路安置房项目、和平小学项目等，合计工程量近7亿元。后续还将开拓湘潭市东二环管网改造和昭山片区管网改造等多个市政管网工程项目。
胡建军认为，城市管网改造是大势所趋，一公司做了一些尝试，抓住了一些机会，这些任务的含金量较大，有一定的效益空间，无疑是给一公司雪中送炭，今后必将创造更大的效益。但胡建军表示，一公司的转型还在路上，下一步战略转型将会遇到瓶颈，商业模式也会遇到困难，还有很多工作要做。尤其是在经营模式的创新上必须找到新的突破口，公司才会有新的发展。
历经两年时间的对症下药，一公司不仅管理提升得到了集团公司的高度肯定，而且公司开始“造血复活”。据胡建军介绍，2014年1960万元的利润目标预计能够实现。
冰冻三尺非一日之寒，一公司要彻底走出困境，也非一日之功。周国光认为，一公司在往好的方面走，但离理想的状态还有很长的路要走。
图为正在施工的一公司山东魏桥铝项目
图为一公司董事长、总经理胡建军为公司2013年度标杆项目颁发奖金